زمینه های ذکر شده برای نتایج (نتایج کارکنان، نتایج مشتریان، نتایج بر جامعه و نتایج کلیدی عملکرد)، چهار هدف عملکردی هستند که سازمان برای دستیابی به موفقیت درآینده به آنها نیاز دارد.

مدل برتری هیچگونه پیشنهادی در مورد اینکه چه استراتژی ها یا برنامه هایی برای بهبود مستمر
می بایست به کار بسته شود،‌نمی دهد. مدل برتری مستقیماً چگونگی نیل به هدف را مشخص
نمی کند،‌اما نتایج خود نشان دهنده میزان عملکرد مناسب توانمند سازها است.
منابع انسانی و نتایج کارکنان،‌بیانگر وجود ساختار پاداش دهی در رویکرد EFQM است.
جریان اطلاعات،‌بخشی از مدل برتری EFQM است نتایج به عنوان جریانهای اطلاعاتی بازخوری اصلی تلقی می شوند. به بیان دیگر،‌علل چهار نتیجه می بایست مشخص، ارزشیابی و اولویت بندی شوند تا مدیران بتوانند عکس العمل بهتری نسبت به آنها نشان دهند.
۵-۱۲-۲- مدل ارزیابی متوازن
روش ارزیابی متوازن توسط دو نفر یعنی رابرت کاپلان استاد دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون از مشاوران برجسته ی مدیریت که هر دو متعلق به ناحیه ی بوستون هستند، معرفی شد. در سال ۱۹۹۰ کاپلان و نورتون، دوازده شرکت معتبر را به جهت یافتن روش های جدید ارزیابی عملکرد موردمطالعه قرار دادند. انگیزه ی این مطالعه، این اعتقاد روزافزون بود که سنجه های مالی عملکرد برای مؤسسات کسب و کار مدرن، اثربخشی کافی ندارند. شرکتهای موردمطالعه به همراه کاپلان و نورتون متقاعد شدند که اتکاء به سنجه های مالی عملکرد، توانایی آنها را در ایجاد ارزش، تحت تأثیر قرار داده است. تیم مطالعه، شقوق محتمل مختلفی را مورد بحث قرار داد ولی روی ایده ارزیابی متوازن به توافق رسید که مشخصه آن سنجه های عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش می داد- مسائل مربوط به مشتری، فرایندهای داخلی کسب و کار، فعالیتهای کارکنان، و ملاحظات مربوط به سهامداران- کاپلان و نورتون این ابزار جدید را روش ارزیابی متوازن نامیدند.
سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابیها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخصهای خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ی ناشی از صرفه ی مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه ی قرن بیست و یکم، اتکای شرکتها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها، کم رنگ شد و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید (نیون،۱۳۸۶،۲۸).
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی اند و توانمندی سازمانها در بکارگیری این دارائیهای نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آنها را رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این دارائیهای نامشهود و انعکاس تأثیر آنها بر موفقیت سازمانها را ندارند.
سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی و گذشته اند. آنها خلاصه ای از فعالیتهای سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند. صورتهای مالی و ارقام مندرج در آنها تلاش می کنند تا نتایج عملکرد گذشته ی شرکت را نشان دهند ولی همه ی ما می دانیم که بهترین نتایج عملکرد ماهانه، شش ماهه و یا حتی سالانه به هیچ وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست.
ارزیابی های عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده می کنند. در این راستا همه ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می شوند در حالیکه بسیاری از این کاهش هزینه ها مانند کاهش برنامه های آموزشی کارکنان و توقف فعالیتهای تحقیق و توسعه اگر چه سود شرکت را افزایش می دهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلندمدت آن را به مخاطره می اندازند. همانطور که افزایش بعضی از اقلام درآمد ممکن است به قیمت از دست دادن وفاداری مشتریان در درازمدت تمام شود.
گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیتهای یک سازمان اند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه ای است که اطلاعات مندرج در این گزارشها برای تصمیم گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. کارکنان در همه ی سطوح سازمان نیازمند اطلاعات عملکرد خود هستند به نحوی که این اطلاعات با فعالیتهای روزمره ی آنها ارتباط پیدا کند.
صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفته ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخشهای مختلف یک سازمان اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می آید. این صورتهای مالی معمولاً قادر به انعکاس اثرات ناشی از همکاریها بین واحدهای مختلف وظیفه ای نیستند. امروزه بیشتر فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها حاصل همکاریهای بین وظیفه ای و ارائه راه حلهای یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است. سیستمهای سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ی ارزش واقعی و یا بهای تمام شده ی این همکاریها و روابط نیستند(کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۱۲).
با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکتها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.
روش ارزیابی متوازن چیست؟
ما می توانیم روش ارزیابی متوازن را به عنوان مجموعه ای از سنجه های به دقت انتخاب شده از استراتژی یک سازمان تعریف کنیم. سنجه های انتخابی برای ارزیابی متوازن ابزاری است برای رهبران در برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان بیرونی سازمان و انتقال نتایج محرکه های عملکردی که به وسیله آنها سازمان به مأموریت و اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت . کاپلان و نورتون بیان میکنند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار زاویه دید یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد.
منظر مالی^[۲۵]
منظر مشتری^[۲۶]
منظر فرایندهای داخلی^[۲۷]
منظر یادگیری و رشد^[۲۸]
یافته های کاپلان و نورتون مویّد این واقعیت بود که شرکتهای موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمّی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی موردنظر، تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی) جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورداجرا می گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه های این چهارمنظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط می دهد:
برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (در منظر مشتری) و اینکار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرایندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). شکل شماره ۱۰ رابطه علت و معلولی موجود در این چهار منظر را نشان می دهد. (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۱۵).
شکل شماره ۶-۲- رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن
منظر مالی
افزایش درآمد، افزایش سود و بهبود نتایج مالی
بهبود در فرایندهای عملیاتی به منظور ارتقا و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات
منظر مشتری
منظر یادگیری و رشد
ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه ی محصولات و خدمات موردنظر با قیمت مناسب
منظر فرایندهای داخلی
ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت
۱- منظر مالی
سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمانهای انتفاعی، سنجه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه ی تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارشهای مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخصهای تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می کنند. نمونه هایی از این شاخص ها و سنجه ها عبارتند از سودآوری که به وسیله ی بازده سرمایه ی بکار گرفته شده (ROCE) سنجیده می شود و اخیراً سنجه ی ارزش افزوده ی اقتصادی (EVA) بجای آن و یا در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا بکارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این منظراند.
۲- منظر مشتری
برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به نظر مشتری، سازمانها می بایست به دو سوال حیاتی پاسخ دهند: اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم اینکه ارزشهای پیشنهادی ما برای آنها چیست؟ بسیاری از سازمانها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آنها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزشهای موردنظر آنها موجب می شود تا سازمانها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند سازمانها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون موردنظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند.
برتری عملیاتی. سازمانهایی که برتری عملیاتی را انتخاب می کنند، بر کاهش بهای تمام شده ارتقا کاربری محصول، و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.
رهبری محصول. سازمانهایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه ی بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.
صمیمیت با مشتری. در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه ی راه حل برای مسائل آنها و حفظ رابطه بلندمدت برد-برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
فارغ از انتخاب هر یک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکتها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری.
۳- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
در منظر فرایندهای داخلی، سازمانها می بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامداران ممکن است به مجموعه کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از روش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایندها هستند.
برخی از سازمانها برای ارائه ی محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاً از طریق بیرون سپاری انجام می دهند. این سازمانها می بایست در منظر فرایندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مدنظر قرار دهند و سنجه های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.
۴- منظر یادگیری و رشد
چگونه می توان به اهداف بلندپروازنه ی تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سوال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرانند. آنها زیربنا و فونداسیونی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. وقتی شما اهداف و سنجه های مربوط به منظرهای مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارتها و قابلیت‌های موردنیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارتها و قابلیت‌ها خواهید شد.
همچنین فاصله ی بین فناوری اطلاعاتی موردنیاز و سطح فعلی سیستمهای اطلاعاتی سازمان بزودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکافها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می شوند.
سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستمهای اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان، مثالهایی برای سنجه های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه ی پیشنهادها و طرحهای نو نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظر اند. (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۲۱).
توازن در ارزیابی متوزان
شاید به نظر برسد که کلمه «متوازن» در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه ی مشاوران صاحب نامی چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه های ارزیابی متوازن در شرکتها و سازمانها به سنجه های مالی اختصاص دارد (حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه ها برنمی گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می کند(کاپلان و نورتون،۱۳۸۳،۳۰).
۱- توازن بین سنجه های مالی و غیرمالی (از لحاظ اهمیت)