مدیران باید هنگام تجزیه و تحلیل نظرات موافق و مخالف یک گزینه استراتژیک، به این پرسش‌ها و پرسش‌های مشابه آن پاسخ داده باشند و باید باز هم قبل از تهیه طرح‌های اجرایی مناسب به این پرسش توجه کنند. مدیران باید قادر باشند به این پرسش‌های اساسی پاسخ‌های قانع‌کننده بدهند، درغیراین‌صورت بهترین استراتژی‌ها نیز نمی‌توانند در مرحله عمل موفق باشند و عملکرد شرکت را بهبود بخشند. فرایند اجرای استراتژی ممکن است شامل اعمال تغییراتی در فرهنگ، ساختار یا سیستم مدیریت سازمان یا تغییر کل این حوزه‌ها گردد. مشخصاً مدیران سطوح میانی و عملیاتی سازمان استراتژی را پس از تصویب مدیران ارشد اجرا خواهند کرد، مگر آن که اعمال تغییرات گسترده و سراسری در سازمان ضروری باشد. اجرای استراتژی که گاهی به آن برنامه‌ریزی عملیاتی نیز می‌گویند اغلب دربرگیرنده تصمیم‌های روزانه در خصوص تخصیص منابع می‌باشد (هانگر، ۱۳۸۱، ۲۷).
اغلب اجرای استراتژی‌ها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین‌شده را به مرحله عمل درآورند. اغلب چنین تصور می‌شود که در مدیریت استراتژیک مرحله اجرایی مشکل‌ترین مرحله می‌باشد و ایجاب می‌کند که افراد خود را متعهد به سازمان نمایند، ازخودگذشتگی کنند و نوعی خودکنترلی اعمال نمایند.
موفقیت مرحله اجرایی استراتژی‌ها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمایند و این نوعی هنر و نه یک علم است. اگر استراتژی‌هایی تدوین شوند ولی هیچ‌گاه به اجرا در نیایند نوع اقدام چیزی جز عملی بیهود نخواهد بود.
برای اینکه مرحله اجرای استراتژی‌ها به شیوه‌ای موفقیت‌آمیز انجام شود، مدیران باید از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارت‌های بالایی برخوردار باشند. فعالیت‌هایی که در زمینه اجرای استراتژی‌ها انجام می‌شود بر همه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهد گذاشت، هر یک از بخش‌ها و واحدهای سازمانی باید درصدد بر آید که به چنین پرسش‌هایی پاسخ دهد: برای اینکه در اجرای استراتژی‌های سازمان ما نقش خود را به خوبی ایفا کنیم چه باید بکنیم و چگونه می‌توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم. جنبه اصلی مرحله اجرایی استراتژی‌ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار در نهایت ازخودگذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف‌های تعیین شده از هیچ کوششی فرو گذار نکنند (دیوید، ۱۳۷۹، ۲۶).

اجرای استراتژی بر سازمان از بالا تا پایین اثر خواهد گذاشت. آن بر همه سطوح بخشی و وظیفه‌ای اثرات شدید می‌گذارد (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۲۴).
تدوین موفقیت‌آمیز استراتژی نمی‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز آن را تضمین نماید. همیشه انجام دادن کار (اجرای استراتژی) از گفتن آنچه باید انجام شود (تدوین استراتژی) مشکل‌تر است. اگرچه اجرای استراتژی رابطه‌ای گنگ و ناشناخته با تدوین استراتژی دارد، ولی اصولاً این دو تفاوت زیربنایی دارند. می‌توان به روش‌های زیر وجه تمایز بین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را بر شمرد (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۲۴):

• • • در تدوین استراتژی، نیروها قبل از عمل قرار می‌گیرند.

   

  • • اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.

   

  • • در تدوین استراتژی بر اثربخشی تاکید می‌شود.

   

  • • در اجرای استراتژی بر کارآیی تاکید می‌شود.

   

  • • اصولاً تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است.

   

  • • تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت‌های تحلیلی است.

   

  • • اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت‌های رهبری است.

   

  • • تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده‌ای انگشت‌شمار است.

   

  • • اجرای استراتژی مسلتزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.

   

   

در مورد شرکت‌های کوچک، بزرگ، انتفاعی و غیرانتفاعی اصول، مفاهیم و ابزارهای تدوین استراتژی تفاوت چندان زیادی نمی‌کنند، ولی با توجه به نوع و اندازه سازمان‌ها اجرای استراتژی بسیار متفاوت است. اجرای استراتژی مستلزم چنین عملیاتی است: تغییر دادن حوزه فروش، اضافه کردن واحدهای جدید، بستن برخی از واحدها، استخدام کارکنان جدید، تغییر دادن استراتژی سازمان از نظر قیمتگذاری، تهیه بودجه‌های مالی، در نظر گرفتن مزایای جدید برای کارکنان، اقداماتی در راه کنترل هزینه‌ها، تغییر دادن استراتژی‌های تبلیغاتی، ساختن واحدها و تشکیلات جدید، آموزش دادن به کارکنان تازهاستخدام، منتقل نمودن مدیران به واحدهای دیگر و سرانجام ایجاد یک سیستم اطلاعات بهتر رایانه‌ای. بدیهی است که در سازمان‌های تولیدی خدماتی و دولتی این نوع فعالیت‌ها تفاوت فاحش خواهد داشت.
در همه سازمان‌ها به استثنای سازمان‌های بسیار کوچک، گذر از مرحله تدوین استراتژی و قرار گرفتن در مرحله اجرای استراتژی مستلزم یک تغییر در مسؤولیت‌هاست، یعنی مسؤولیت از عهده استراتژیست‌ها برداشته می‌شود و به مدیران بخش‌ها و واحدهای وظیفهای محول می‌گردد. جابه‌جایی مسؤولیت موجب می‌شود که در مرحله اجرا مسایلی به وجود آید، بویژه اگر تصمیمات مربوط به تدوین استراتژی موجب شگفتی مدیران میانی و رده پایین سازمان شده باشد. در مقایسه با منافع سازمانی، برداشت یا تصوری که مدیران و کارکنان درباره منافع خود دارند بیشتر موجب تحرک و انگیزه آنها خواهد شد (مگر اینکه این منافع با هم سازگار باشند). بنابراین مشارکت مدیران بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای در فعالیت‌های مربوط به تدوین استراتژی یک امر ضروری می‌باشد، البته تا آنجا که امکان‌پذیر است. آنچه اهمیت دارد این است که استراتژیست‌ها باید تا آنجا که امکان‌پذیر است در فعالیت‌های مربوط به اجرای استراتژی نیز مشارکت فعال داشته باشند.
مدیریت در اجرای استراتژی با چنین مسایلی روبه‌روست: (دیوید، ۱۳۷۹، ۴۲۷).
در سراسر سازمان مدیران و کارکنان باید به صورت مستقیم و در موعد مقرر در فرایند تصمیمات مربوط به اجرای استراتژی مشارکت مستقیم نمایند. نقشی را که آنها در اجرای استراتژی ایفا می‌کنند باید مبتنی بر فعالیت‌هایی باشد که پیش از این به هنگام تدوین استراتژی انجام داده‌اند. تعهد شخصی و واقعی استراتژیست‌ها نسبت به اجرای آنها یک امر ضروری است و همین تعهد به عنوان نیروی توانمندی عمل می‌کند که موجب تشویق، ترغیب و تحریک مدیران و کارکنان می‌شود. در بسیاری از موارد استراتژیست‌ها بدان اندازه گرفتار امور می‌شوند که فرصت لازم برای حمایت از فرایند اجرای استراتژی را نخواهند داشت و این بی‌علاقگی آنها موجبات ناکامی سازمان را فراهم می‌آورد. همه افراد و گروه‌های درون سازمان باید از علت وجودی، هدف‌ها و استراتژی‌ها آگاه گردند و دلایل واقعی را باید به آگاهی آنها رسانید. اعضای سازمان باید از دست‌آوردهای عمده شرکت‌های رقیب، محصولات، برنامه‌ها، عملیات و عملکرد آنها به خوبی آگاه شوند، فرصت‌ها و تهدیدات عمده‌ای که در خارج از سازمان قراردارد باید به خوبی آشکار گردد و سازمان باید بتواند به همه پرسش‌های کارکنان و مدیران پاسخ قانع‌کننده بدهد.
۲-۵- نقاط مرجع استراتژیک
همانطور که پیشتر اشاره شد، مفهوم “نقاط مرجع استراتژیک” در مقالهای که در سال ۱۹۹۶ به چاپ رسید مطرح گردید.
نویسندگان “تئوری نقاط مرجع استراتژیک” معتقدند که یکی از قدیمی‌ترین مشکلات در حوزه مدیریت استراتژیک این بوده است که چگونه بین نیازهای خارجی (محیطی) و منابع داخلی (سازمانی) هماهنگی برقرار می‌شود. از آنجایی که محیط خارجی به‌صورت مداوم در حال تغییر است و اغلب نمی‌توان شرایط آینده را پیش بینی کرد، برقراری این هماهنگی بسیار مشکل بوده و مستلزم رفع نواقص و کاستی‌های داخلی و ایجاد قابلیت‌های جدید در طول زمان می‌باشد.
در واقع سوال اساسی این است که مدیران چگونه به گزینه‌هایی برای هماهنگی استراتژیک می‌رسند؟ از دید فیگنباوم و همکارانش، پاسخ این سؤال به نگرش ما درباره نحوه گزینهسازی مدیران و افراد بر می‌گردد. این پژوهشگران با بهرهگیری از پژوهشهای دانشمندان مختلف علم مدیریت به ویژه باتوجه به تئوری چشم‌انداز و رفتار انتخابی استراتژیک، مدلی ریاضی معرفی می‌کنند که تصمیم‌گیری فردی را تشریح می‌کند و در مورد تصمیم‌گیری سازمانی و از جمله تصمیم‌گیری برای ایجاد هماهنگی استراتژیک به بحث می‌نشیند. تئوری چشم‌انداز ثابت می‌کند که افراد مختلف برای ارزیابی گزینه‌ها، اهداف و نقاط مرجعی را مد نظر قرار می‌دهند و رفتارشان ناشی از آن است که خود را در سطحی بالاتر از هدف یا نقطه مرجع (مطلوب) و یا پایین‌تر از آن فرض کنند. فیگنباوم و تامس در سال ۱۹۸۸ از تئوری چشم‌انداز برای تبیین رفتار در سطح سازمان استفاده کردند؛ آنها فهمیدند سازمان‌ها زمانی که خود را پایینتر از نقاط مرجع می‌بینند “ریسک‌پذیر” و زمانی که بالاتر از نقاط مرجع می‌بینند “ریسک‌گریز” می‌شوند. بنابراین به‌نظر می‌رسد انتخاب نقاط مرجعی برای سازمان (یا برای تصمیم‌گیرندگان سازمانی) اثر مستقیمی بر رفتار انتخابی استراتژیک دارد.
این مقاله عنوان می‌کند که تدوین نقاط مرجع استراتژیک یکی از روش‌هایی است که می‌تواند هماهنگی استراتژیکی را تضمین کند و از قابلیت اجراء نیز برخوردار باشد. همچنین مشخص می‌شود مدیرن ارشد با داشتن نقاط مرجع استراتژیک از حالت انفعال خارج شده و از آگاهی مناسبی نسبت به سازمان برخوردار می‌شوند. از آن گذشته این نظریه نشان می‌دهد رفتار استراتژیک سازمان‌ها و درنتیجه عملکرد آنها مستقیماً از انتخاب گزینه‌هایی برای نقاط مرجع استراتژیک اثر می‌پذیرد.
این مقاله با مرور ادبیات موضوع، ماتریس نقاط مرجع استراتژیک را که از سه مولفه به‌شرح ذیل تشکیل شده است، معرفی می‌کند:

• شرایط داخلی سازمان

• شرایط خارجی سازمان

• زمان (یعنی جهت‌گیری به‌سمت گذشته یا آینده)

جدول ۳- دیدگاه های نظری مرتبط با موضوع نقاط مرجع استراتژیک

دیدگاه نظری
نقطه مرجع موردتاکید
رهنمود اصلی
پژوهشگر