تعداد اعضای خانوار

۱۱/۰

^**۲۳/۰

^**۳۸/۰

^**۲۰/۰

^**۲۵/۰

^** ۱۹/۰-

^**۲۱/۰

 

سابقه کشاورزی

^**۳۳/۰

^** ۴۸/۰

^**۳۹/۰

^**۴۳/۰

^**۳۶/۰

۰۹/۰-

^**۴۵/۰

 

سابقه کشاورزی والدین

^*۱۴/۰

^** ۲۳/۰

^**۲۲/۰

^** ۲۶/۰

^** ۲۲/۰

۰۰/۰

^**۲۵/۰

 

مساحت زمین زراعی

^** ۴۰/۰

^** ۵۳/۰

^**۴۶/۰

^**۴۶/۰

^**۵۷/۰

۱۱/۰-

^**۵۰/۰

 

 

جدول ۳۱-۴، همبستگی بین ویژگی های فردی با سازه های نظریه شغلی شناختی اجتماعی
۲-۶-۴ همبستگی بین سازه های نظریه ی شغلی شناختی اجتماعی
به منظور بررسی رابطه بین متغیرهای تحقیق در نظریه ی شغلی شناختی اجتماعی، از آزمون همبستگی پیرسون استفاده شد. همانگونه که جدول ۳۲-۴ نشان میدهد، متغیر نتیجه انتظارات با خودکارآمدی (۴۷/۰=r ) رابطه مثبت و معنی داری دارد یعنی هر چه باورهای مربوط به پیامدها یا نتایج انجام رفتارهای مربوط به اشتغال در حرفه ی کشاورزی مثبت باشد جوانان به توانایی هایشان برای اشتغال در حرفه کشاورزی باور دارند. همچنین متغیر درک رفتار دیگران با خودکارآمدی(۳۴/۰=r) و نتیجه انتظارات(۵۵/۰=r) رابطه مثبت و معنی داری دارد. از طرف دیگر متغیر علاقه نیز دارای رابطه مثبت و معنی دار با خودکارآمدی(۴۵/۰=r )نتیجه انتظارات(۸۱/.=r)، درک رفتار دیگران(۵۷/.-=r ) دارد. یعنی هر چه جوانان فعالیت های کشاورزی را بیشتر دوست داشته باشند تمایل بیشتری نیز برای اشتغال در این حرفه دارند. متغیر حمایت نیز رابطه ای مثبت و معنی دار با خودکارآمدی(۳۷/۰=r )نتیجه انتظارات(۵۴/.=r)، درک رفتار دیگران(۴۵/.-=r )، و علاقه (۶۲/.=r) دارد. به عبارت دیگر هر چه عوامل و فعالیت هایی که زمینه های لازم برای اشتغال جوانان در حرفه ی کشاورزی را فراهم می کنند مثبت تر باشد جوانان تمایل بیشتری برای اشتغال در این حرفه دارند.

سازه موانع با نتیجه انتظارات(۳۵/.-=r)، درک رفتار دیگران(۲۴/.-=r)، علاقه(۳۰/.-=r) و حمایت ها(۲۵/.-=r) دارای رابطه معکوس و معنی دار است. به عبارت دیگر هر چه موانع برای اشتغال در حرفه ی کشاورزی بیشتر باشد پیامدها و نتایج منفی تر، علاقه به فعالیت های کشاورزی کمتر و اشتغال در این حرفه سخت تر می شود. همچنین سازه موانع با خودکارآمدی هیچ گونه رابطه ای نداشت.
و در نهایت نیز سازه تمایل با خودکارآمدی(۵۴/۰=r )، نتیجه انتظارات(۷۷/.=r)، درک رفتار دیگران(۶۰/.=r)، علاقه(۸۱/.-=r) و حمایت(۵۲/.-=r) دارای رابطه مثبت و معنی دار و با موانع(۳۳/.-=r) دارای رابطه معکوس و معنی دار است.

 

جدول۳۲-۴. ماتریس ضرایب همبستگی بین سازه های تحقیق

۰۰۰/۰

 

۰۵/۰

 

وجود دارد

 

 

 

نتایج آزمون فرضیه فوق عنوان می کند که در سطح اطمینان ۹۵% با توجه به اینکه سطح معناداری کوچکتر از میزان خطاست لذا فرض H0 رد و H1 پذیرفته می شود و بدین ترتیب با احتمال خطای (۰۵/۰) در جامعه اصلی گروه نمونه نیز قابل تائید خواهد بود و بعبارت دیگر دلیل کافی مبنی بر رد نظریه محقق پیرامون فرضیه مذکور بدست نمی‌آید و بایستی اذعان نمود که بین عملکرد سازمانی و عملکرد مدیریت منابع انسانی رابطه مثبت معنی داری به میزان (۴۱/۰) وجود دارد.
مدل معادلات ساختاری
برای آزمون فرضیات اصلی پژوهش از مدل معادله های ساختاری^[۱۲۴] استفاده شده است. این روش ، شیوه ای جامع برای ارزیابی و بهبود مدل های تئوریکی محسوب می شود (اندرسون و گربینگ ، ۱۹۸۸). هدف این مدل توضیح الگوهای میان مجموعه ای از متغیرهای پنهان می باشد که هرکدام توسط یک یا چند متغیر مشاهده شده سنجیده می شوند. ( دیامان توپولوس ، ۱۹۹۴). مزیت این روش نسبت به رگرسیون چندگانه و تحلیل مسیر این است که ۱) این مدل توانایی سنجش چندین رابطه را به طور همزمان دارد و ۲) این مدل می تواند اثر خطای اندازه گیری را درمتغیرهایی که چندین بعد دارند ، در نظر بگیرد (بیانز و لنگ فیلد اسمیت، ۲۰۰۳).

در مدل معادله های ساختاری از یک طرف میزان انطباق داده های پژوهش و مدل مفهومی پژوهش بررسی خواهد شد که آیا از برازش مناسب برخوردار است و از طرف دیگر معناداری روابط در این مدل برازش یافته آزمون می شود.
شاخص‌های برازش مناسب مدل شامل  ، GFI ( شاخص نکویی برازش)، AGFI (شاخص تعدیل شده نیکویی برازش) ،CFI (شاخص برازش مقایسه ای) و RMR (ریشه میانگین توان دوم باقیمانده) می‌باشد. بدین صورت که مدلی از برازش مناسب برخوردار است که نسبت  به درجه آزادی (df) کمتر از ۳ باشد، مقدار CFI بیشتر از ۹۰ درصد، مقدار AGFI، GFIبیشتر از ۸۰ درصد و مقدار RMR کمتر از ۰۷/۰ باشد(جاکوب و دیگران ، ۲۰۰۳). همچنین چنانچه عدد معناداری (مقدار T) بیشتر از ۲ یا کمتر از ۲- باشد، رابطه موجود در مدل پژوهش معنادار است. برای انجام این تحلیل‌ها از نرم افزارهای آماری SPSS و۵/  ۸LISREL استفاده شده است.
Chi-Square =604 (P <0/05)
Degrees of Freedom = 272
Comparative Fit Index (CFI) 0/91
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) = 0/81
Goodness of Fit Index (GFI) = 0/82
Standardized RMR = 0/055
شکل ۴-۴: مدل ساختاری و اعداد معناداری بین متغیرهای اصلی پژوهش
پس از اجرای مدل با بهره گرفتن از نرم افزار لیزرل ۵/۸ و انجام اصلاحات مربوطه ، اعداد معناداری و پارامترهای اصلی حاصل شد. اعداد معناداری و پارامترهای اصلی مدل در شکل ۴-۷ آمده است . همانطور که در شکل آمده ، تمامی روابط تایید شد. همچنین شاخص‌ها، حاکی از برازش مناسب مدل دارد. به عبارت دیگر داده‌های مشاهده شده با مدل مفهومی پژوهش تناسب داشته است.
خلاصه :
در این فصل جدول فراوانی مربوط به سوالات پرسشنامه به تفصیل شرح داده شد. سپس به منظور اطمینان از صحت مدل های اندازه گیری، از تحلیل عاملی تأییدی مدل ها استفاده شد و در ادامه به منظور بررسی فرضیات ابتدا از آزمون

امروزه استفاده از سیستم رتبه بندی برای بانکها امری ضروری بوده که بر این اساس از سال ۲۰۰۱ بانک بین المللی تسویه (کمیته بال) به بانکها توصیه نموده که سیستم رتبه بندی داخلی را اجرا کنند.

در سیستم های رتبه بندی برای ارزیابی درخواست کننده تسهیلات از اطلاعات مربوط به ۵ عامل شخصیت، ظرفیت، سرمایه، وثیقه و شرایط به شرح زیر که از آن به Five C’s یاد می شود استفاده می کنند.
۱-شخصیت^[۳۵]: بررسی شهرت و اعتبار متقاضی و صحت عمل وی در عملیات مالی و فعالیتهای گذشته که تمایل متقاضی برای بازپرداخت تعهداتش را نشان می دهد.
۲-ظرفیت و قدرت^[۳۶]: بررسی توان متقاضی در کسب درآمد و سود.
۳-سرمایه^[۳۷]: بررسی سرمایه و صورت های مالی متقاضی.
۴-شرایط^[۳۸]: بررسی شرایط و عوامل بیرونی و متغیرهای سیاسی، اجتماعی و محلی.
۵-وثیقه^[۳۹]: پیش بینی وثایق یا ابزارهایی که می تواند در زمان دریافت اعتبار یا تسهیلات بعنوان وثیقه در اختیار موسسه قرار گیرد.
درگذشته از چهارمعیار و ضابطه سنتی اعطای تسهیلات به شرح زیر در هنگام تصمیم گیری برای اعطای تسهیلات استفاده شده است که هنوز هم توسط برخی موسسات مالی و اعتباری مورد استفاده می باشد.
P قابلیت اعتماد و اطمینان:
برای اشخاص حقیقی شامل حسن شهرت و شان اجتماعی، روش پرداخت و چگونگی ایفای تعهدات و برای اشخاص حقوقی شامل عوامل عملکردی شرکت( تعهدات، برنامه های اثربخش و…) عوامل شخصیتی شرکت مانند سن و تحصیلات مدیرعامل ، تعداد سهامداران و… است.
P قابلیت و صلاحیت فنی: برای اشخاص حقیقی شامل مجوز کسب یا پروانه صنفی، تجربه، امکانات فنی و توان مدیریتی و برای اشخاص حقوقی شامل بررسی قوانین حاکم بر فروش، پیش بینی فروش، نوع فن آوری و ماشین آلات بکار گرفته شده و… است.
P ظرفیت مالی و کشش اعتباری:
برای اشخاص حقیقی شامل سرمایه، دارایی ها، بدهی ها و وضعیت عمومی کسب و کار و برای اشخاص حقوقی شامل نسبت های اهرمی، تسهیلات بانکی، دارایی های ثابت، سودآوری، نقدینگی، بهای تمام شده و سایر نسبت های مالی است.
P وثیقه:
برای اشخاص حقیقی و حقوقی شامل وجوه نقد، سهام، اوراق مشارکت و… است.
بدین لحاظ مدل های رتبه بندی را می توان به دو گروه عمده تقسیم نمود.[۷].
گروه اول: مدل های پارامتریک:
الف) مدل احتمال خطی^[۴۰] ، ب) مدل های لاجیت وپروبیت^[۴۱]، ج) مدل تحلیل ممیزی^[۴۲] ،
د) شبکه های عصبی^[۴۳].
گروه دوم : مدل های ناپارامتریک:
الف) برنامه ریزی خطی^[۴۴]، ب) درخت های رده بندی^[۴۵] بازگشتی^[۴۶]، ج) مدل نزدیک ترین همسایه ها^[۴۷]،
د) تجزیه وتحلیل سلسله مراتبی^[۴۸]، هـ) سیستم های خبره^[۴۹].
به وسیله چنین سازو کاری مشتریان معتبر از غیر معتبر تمیز داده میشود و منابع بانک به سمت متقاضیانی جربان مییابد که به لحاظ اعتباری از استحقاق بیشتری برای دریافت تسهیلات برخوردارند. این سازو کار همچنین تضامین و وثیقههای موردنیاز برای اعطایی تسهیلات به مشتریان را بر اساس نمره اعتباری آنها تنظیم میکند. و از سخت گیری و سهل گیری بی مورد نسبت به متقاضیان جلوگیری میکند.
۲-۲-۱-۱۷-رویکرد فعلی در کشور درخصوص نرخ سود سپرده ها و تسهیلات اعطایی
بانک مرکزی در اغلب کشورها، معمولاً به منظور کنترل انتظارات تورمی و ایجاد اطمینان و اعتماد میان فعالان اقتصادی در زمینه سیاستهای پولی آتی، در ابتدای هر سال اقدام به اعلام سیاست های پولی در قالب بسته می نماید. بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران نیز برای چهارمین سال پیاپی با اعلام بسته سیاستی-نظارتی نظام بانکی، اهداف وسیاست پولی مدنظر خود را برای سال ۱۳۹۰ برای عموم و کارگزاران اقتصادی بیان و تشریح کرده است.
مزیت اعلام بسته سیاستی بانک مرکزی، ارائه شفاف سیاست پولی مدنظر در سال آتی است که خود
میتواند اثر بسیار مثبتی بر برنامه ریزی و کنش فعالان اقتصادی بطور عام و صنعت گران و تولید کنندگان به طور خاص داشته باشد.
این بسته ها معمولاً به ۵ بخش سیاست های پولی، اعتباری، نظارتی، بانکداری الکترونیک و سایر تقسیم
میشوند و مهمترین بخش سیاست های پولی و اعتباری بانک مرکزی تعیین نرخ سود سپرده های بانکی و نرخ سود تسهیلات است که در حال حاضر توسط مقامات پولی( شورای پول و اعتبار) تعیین می شود که به صورت بخشنامه در قالب این سیاست ابلاغ شده و غالباً بحث برانگیز است.
در سال های اخیر بانک ها همواره این ادعا را مطرح نموده اند که با کمبود منابع مواجه می باشندو
نمی توانند به تقاضای دریافت تسهیلات پاسخ بدهند و بدهی بانک ها به بانک مرکزی افزایش یافته است و بانک ها از حداکثر ظرفیت اعتباری خود استفاده نموده اند.
در این شرایط بانک مرکزی نیز همواره سعی در کاهش نرخ سود بانکی بدون توجه به شرایط رکورد/ تورمی اقتصاد و بازار ایران طی سال های گذشته داشته، که خود دارای اثر انبساطی بوده و متناسب با شرایط اقتصادی کشور نبوده است(سیف، ۱۳۹۰،۱۱۰-۱۰۸).
نکته قابل توجه در این کاهش نرخ ها، دستوری بودن آن است. یعنی به جای تمرکز بر شاخص های اقتصادی به منظور کاهش نرخ های سود، نرخ های سود خود به عنوان یک شاخص تاثیر گذار بر بخش ها وشاخص های دیگر مانند تورم، اشتغال در نظر گرفته شده و با فرض این که کاهش نرخ های سود
می تواند منجر به کاهش نرخ تورم و افزایش اشتغال و سرمایه گذاری در بخش های تولیدی شود، به صورت دستوری این نرخ ها کاهش یافت.
در جدول شماره (۲-۳)، نرخ سود علی الحساب سپرده های سرمایه گذاری برای چهار سال اخیر براساس بسته های سیاستی- نظارتی بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران آورده شده است.
جدول شماره۲-۲: نرخ سود علی الحساب سپرده های سرمایه گذاری ۱۳۸۷-۱۳۹۰

 

عنوان	سال۱۳۸۷	سال۱۳۸۸	سال۱۳۸۹	سال۱۳۹۰
کوتاه مدت از یک ماه تا کمتر از سه ماه	حداکثر۹	۹	۶	-
کوتاه مدت از ۳ ماه تا کمتر از ۶ ماه

۷-۱- مفهوم تفکر استراتژیک
عبارت تفکر استراتژیک در بسیاری ازموارد به اشتباه و برای اشاره به مفاهیمی مانند برنامه ریزی استراتژیک و یا مدیریت استراتژیک به کاربرده شده است. از این رو لازم است تا این موارد به صورت مجزاء بررسی شده و تفاوت های آنها مورد توجه قرار گیرد. تفکر استراتژیک فرآیندی خلاقانه و واگرا بوده و با چشم انداز و دورنمای طراحی شده که به رهبران سیستم مرتبط است. این امر مستلزم فراتر رفتن اندیشه مدیران از عملیات روزه مره با هدف تمرکز بر قصد و نیت استراتژیک بلند مدت مورد نظر برای کسب و کار است. تفکر استراتژیک فعالیت هایی چون گرد آوری اطلاعات، تحلیل و بحث و تبادل نظر در خصوص شرایط حاکم بر سیستم و درسیستم های دارای فعالیتهای متنوع، پاسخگویی به سوالات اساسی در مورد سازمان را شامل می شود.

۱-۷-۱- مفهوم جدید استراتژی
شکل گیری استراتژی در گذشته اصلی ترین راه پرداختن به مباحث آینده برای دولت ها و همچنین بخش های خصوصی استفاده از برنامه ریزی استراتژیک بود. برنامه ریزی استراتژیک با تکیه برتجربیات گذشته تصمیم گیری می کند، اما تفکر استراتژیک در مورد ساختن آینده است. ازاین بابت از خلاقیت و ابتکار برای چارچوب بندی وتدوین یک چشم انداز یکپارچه در مورد آنچه که سرلوحه ی یک سازمان است استفاده می شود. از این منظر به آینده نگری و نتایج آن به عنوان عناصر ورودی برای تدوین استراتژی و سیاست گذاری نگریسته می شود که سعی دارد به شکل گیری استراتژی و برنامه های اجرایی جهت دهی کند. آینده پژوهی شناخت آینده و ادامه علم تاریخ است اما تاریخی که هنوز نگاشته نشده است با فرض اینکه منظور از شناخت آینده همان پیش بینی احتمالات آینده باشد آینده با سه رویکرد قابل شناخت است؛ رویکرد اکتشافی از زمان حال آغاز می کند و به آینده گسترش می یابد، رویکرد هنجاری از زمان آینده آغاز می کند و به حال گسترش می یابد، رویکرد تصویر پردازی با بهره گرفتن از تفکر و خیال سناریویی رویایی از آینده ساخته می شود. شبکه سازی و توسعه ی سیاست در مفهوم جدید دارای دو بعد عمودی و افقی است بعد عمودی سیاست را به صورت انتقال بالا به پایین تصمیمات اتخاذ شده در نظر می گیرد که سیاستمداران در آن دخیل هستند، بعد افقی سیاست را در رابطه با ساختاردهی به اقدامات در نظر می گیرند مطابق این دسته بندی ذینفعان مختلف غیر حکومتی نیز برآفریند سیاست تاثیر گذاشته و آن را می سازند و آینده نگاری و آینده پژوهی جای تصمیم گیری را نمی گیرد یعنی فرایند تصمیم گیری و سیاست گذاری خارجی از فرایند آینده نگری نیست ولی معنای خاص خود را دارد. در آینده نگاری سنایورهای مختلف مبتنی برپیش بینی های درحد امکان دقیق تهیه شده و برای اخذ تصمیم نهایی در اختیار تصمیم گیرندگان و سیاست گذاران قرار می گیرد.
آینده نگری در زمینه توسعه راهبردهای تحقیق و توسعه سیستم ها نیز نقش حیاتی دارد از آنجا که وزارت علوم و فناوری به عنوان پیشران بزرگ تغییرات جامعه بوده وبا تغییرات جامعه نیز به جلو رانده می شوند. تصمیم گیری در حوزه تحقیق و توسعه بسیار پیچیده می شود. فعالیتهای آینده نگری پتانسیل بالقوه بزرگی برای سیستم ها ایجاد می کند تا بتوانند در جهت تولید دانش و افزایش آگاهی در باره محیط مدیریتی آینده چالش ها و فرصت های کسب و کار بهتر قدم بردارند و آینده مطلوب خود را بسازند.
۱-۲- مقدمه:
موضوع تفکر استراتژیک در بیش از یک دهه گذشته در حوزه مدیریت استراتژیک بسیار مورد توجه بوده است. در تحقیقات بسیاری به اهمیت دارا بودن قابلیت تفکر استراتژیک برای مدیران اشاره شده است. تفکر استراتژیک به عنوان یکی از دو قابلیت اصلی رهبران دارای عملکرد بر جسته برشمرده شده است. از دیدگاه مینز برگ تقویت تفکر استراتژیک به تدوین استراتژی های بهتر منجر می شود. او معتقد است مدیرانی که مجهز به قابلیت تفکر استراتژیک هستند قادرند سایر کارکنان را به یافتن راهکارهای خلاقانه برای موفقیت سازمان ترغیب کنند آنها سازمان را آن گونه که باید باشد می بینند نه آن گونه که هست به این ترتیب می توان تفکر اسراتژیک را پیش در آمدی برطراحی آینده سازمان دانست.مدیران پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت گیری سازمانی و تعریف مأموریت، ارزش ها، چشم انداز و اهداف سیستمی، آماده‌ تعیین استراتژی های سازمان می باشند. تعیین استراتژی عبارتست از فرایند تعیین زمینه های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف سیستم در راستای مأموریت و فلسفه‌ وجودی سیستم. به عبارت دیگر استراتژی‌ها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سیستم شوند. روش ها و مدل های تعیین استراتژی به طبع مدیریت استراتژیک، ازیک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هریک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند. در این راستا مدل‌های برنامه ریزی استراتژیک بسیاری موجود می باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت ، وضعیت فعالیت مربوطه و شرایط محیطی صورت می پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر سیستمی که مدیریت استراتژیک پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه ریزی استراتژیک کلاسیک استفاده شده است. مدیریت استراتژیک مسیر حرکتی سیستم را تعیین می کند.
۲-۲- مدیریت استراتژیک
دیوید (۱۳۸۰)؛ مدیریت استراتژیک، فرایند تصمیم گیری است که جهت های دراز مدت سیستم و همچنین اجرای آن تصمیمات را معین می سازد. مدیریت استراتژیک فرآیندی است که به وسیله آن مدیران برای دراز مدت فعالیت های سیستم را تعیین کرده و اهداف عملیاتی ویژه ای را مشخص و استراتژی های نیل به این اهداف را با توجه به شرایط داخلی و خارجی طراحی و برنامه های عملی برای اجرای استراتژی‌ها را انتخاب می کنند. مدیریت استراتژیک فرآیندی پویاست زیرا هر بخش از این فرایند، پرسشی اساسی را به دنبال خواهد داشت. آیا باید به همین ترتیب ادامه داد و یا نیاز به تغییر وجود دارد؟ تغییر در موقعیت سازمان‌ها (محیط داخل و خارج) و افت و خیز عملکرد مالی آنها، نیروهای فشار همیشگی برای تغییر و تنظیم مجدد استراتژی‌ها هستند. به بیان دیگر مدیریت استراتژیک با تصمیم گیری راجع به استراتژی و برنامه ریزی، چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست ، تجزیه و تحلیل استراتژیک که طی آن استراتژیست به دنبال درک موقعیت استراتژیک سازمان است. دوم، مرحله انتخاب استراتژیک است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن، ارزیابی و انتخاب بین آنها سر و کار دارد و در نهایت اجرای استراتژی است که به برنامه ریزی و چگونگی اجرای استراتژی برگزیده مربوط می شود. هر چند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می گیرند. به عنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی استراتژی با اجرای آن شروع شود.
۱-۲-۲- اهدافی که به مدیریت ارشد در مدیریت استراتژیک کمک می‌کنند
اهداف عبارتند از:
- دیدگاهی استراتژیک در مورد فعالیت داشته باشیم.
- درک بهتری از محیط رقابتی بیافرینیم.
- روش های گوناگون مدیریت را درک کنیم.
- اخلاق مدیریتی را گسترش دهیم.
- وجوه کلیدی فرهنگ و چگونگی تاثیر آن بر تصمیم‌گیری را درک کنیم.
کریتن دن (۱۹۸۰)؛ انتخاب و اجرای استراتژیک توأمان صورت می گیرد. همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل استراتژیک یک فعالیت مداوم باشد که در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت. لکن مدیران برای موفقیت در سیستم های برنامه‌ریزی می بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های استراتژیک و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می باشند:
۱- از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی بهتری از سیستم دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره‌ سیستم بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های استراتژیک معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می شوند.
۲- برنامه ریزی استراتژیک در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است؛ در حالی که برنامه ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره‌ سیستم برمی‌گردد؛ لذا گردآوری داده های پایه برای برنامه ریزی استراتژیک به مراتب مشکل تر از گردآوری داده برای برنامه ریزی عملیاتی است.
۳- از سوی دیگر از آنجا که برنامه های استراتژیک مبتنی بر پیش بینی آینده و برنامه های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان می باشند، غالباً برنامه های عملیاتی نسبت به برنامه های استراتژیک مشروح تر می باشند.
۴- برنامه ریزی استراتژیک متمرکز بر بلند مدت و برنامه‌ریزی متمرکز بر کوتاه مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک در دوره‌ زمانی بلندتری نسبت به برنامه ریزی عملیاتی مصداق پیدا می کند.
۲-۲-۲- مدیریت خوب
گروه مشاورین بوستون در اواسط دهه(۱۹۶۰)؛ مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب استراتژی است. برخورداری از بینش استراتژیک در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه‌ می توان ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک را در تنظیم و بر اجرای استراتژی به کار گرفت، مدیران را با چشم اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می سازد. مسایل مربوط به حرکات استراتژیک جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل استراتژیک رسمی و مرور سالانه استراتژی از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب سیستم هایی است که مدیران حرفه ای آنها را اداره می کنند. در حال حاضر بخش چشم گیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم استراتژیک، تفکر استراتژیک، روش های تجزیه و تحلیل استراتژیک و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی های استراتژیک، تشکیل می دهد. از این رو شناخت ماهیت مدیریت استراتژیک و اجزای آن برای همه کسانی که می خواهند به گونه ای قدم در وادی مدیریت گذارند ضرورت دارد. از بدو ظهور مدیریت استراتژیک در دنیای کسب و کار تا به امروز این رویکرد نوید بخش دستیابی سازمانها به مزیت رقابتی و موفقیت بوده است سابقه برنامه ریزی استراتژیک به شکل امروز آن به دهه ۱۹۶۰ باز می گردد علم استر اتژی توسط وزارت دفاع آمریکا پایه گذاری شد.
بورن و استالک(۱۹۶۱)؛ فناوری اطلاعات با مدیریت استراتژیک به صورتی گسترده و عمیق پیوند خورده است به نوعی که به عنوان ابزار حیاتی برای مدیریت استر اتژیک نقش جدی در عرصه تجارت بازی می کند. امروزه اطلاعات کشورها و موسسات در شبکه موجود است و لحظه به لحظه به روز می شود. فناوری اطلاعات در جمع آور ی تجزیه و تحلیل ارسال و دریافت این اطلاعات نقش اساسی دارد تعداد بسیار زیادی از سیستم ها از مجرای شبکه اینترنت و برقرار کردن ارتباط با عرضه کنندگان مواد اولیه مشتریان، بستا نکاران، شرکا، سهامداران، گروه های ذی نفع و فعالان رقیب که در سراسر دنیا پراکنده اند می کوشند به مزیت های رقابتی دست یابند.
امیری کبیری(۱۳۷۷)؛ میان هدف گذاری (توجه به نتایج) و استراتژی (توجه به وسیله) تفاوت قائل شده است. مدیریت استراتژیک را فرآیندی با رویکرد منظم برای مدیریت استراتژیک تغییر که شامل موقعیت یابی سازمان توسط استراتژی و برنامه ریزی قابلیت ها، واکنش های مناسب استراتژیک توسط استراتژی و برنامه ریزی قابلیت ها، واکنش های مناسب استراتژیک توسط مدیریت و مقاومت در برابر تغییر در طول اجرای استراتژی می شود تعریف کرده است. این تعریف از رویکرد انطباقی به مدیریت استراتژیک طرف داری می کند.
۳-۲-۲- مزایای مدیریت استراتژیک :
پژوهش های انجام گرفته ، مزایایی را برای تفکر استراتژیک و تعهد عمیق به فرایند مدیریت استراتژیک قایل است، از جمله تفکر و تعهد استراتژیک :
سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌کند.
شناسایی و پاسخگویی به موج تغییرات، فرصتهای جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می کند.
منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می سازد.
کلیه تصمیم گیری‌های مدیران در زمینه‌ استراتژی را در کل سازمان هماهنگ می نماید.
سازمان را قادر می سازد که موقعیت واکنشی^۱ خود را به وضعیت کنشی و آینده ساز^۲ تبدیل کند.
سینگ(۱۹۹۰)؛ نظریه مبتنی بر دانش نظریه ناب و نظریه آشوب و نیز سبکهای مشارکتی که زمینه ساز بسیاری از نوآوری ها، نواندیشی ها، تغییرات و بهبود مستمر در سازمانها هستند در فرایند نظریه سیستمی شکل گرفته و بارور شده اند، با بهره گیری از دانش ها، هنرها، ارزشها و تواناییها ی افراد خود و بر اساس درسهایی که به تجربه می آموزند به طور مستمر، تغییر می کنند و عملکرد خود را بهبود می بخشند.
روبرت(۱۹۹۸)؛ مدیران می توانند محیط های کاری جدید را به گونه ای طراحی کنند که محرک نو آوری و جریان مستمر ارائه فکرهای جدید باشند. آنها هم چنین می توانند طوری عمل کنند که فکرهای نو در فرایندهای کاری ظهور یابند اصلاح شوند و به اجرا در آیند. سازمان ها در مسیر تطبیق خود با تغییرات ناگزیر از تقویت فرآیندهای نوآوری خلاقیت اند زیرا سازمان های غیر خلاق و غیر نو آور به مرور زمان از دور خارج می گردند یا مجبور می شوند سیستم خودرا اصلاح کنند.
هیکس و گولت(۱۹۹۳)؛ نظریه کلاسیک ناظر بر وجود سازمان های بوروکراتیک و مکانیکی است که تمرکز اختیارات قواعد و رویه های جاری یاد شده حیطه کنترل محدود استفاده ناچیز از گروه های کاری و شیوه ایجاد هماهنگی رسمی و غیر شخصی از ویژگی های آنها به شمار می روند، آنها همچنین معتقد هستند که اگر نگرش مدیران به کارکنان خود مثبت باشد آنان را مسئولیت پذیر و قابل اعتماد بدانند در چنین حالتی خلافیت نو آوری و بهره وری کارکنان افزایش می یابد به همین دلیل بر ضرورت توسعه مسئولیت های شغلی افزایش تنوع کاری استفاده از سبک های مشارکتی و بهبود روابط انسانی تاکید می کردند.
رضاییان( ۱۳۸۳)؛ حرکت به سوی سیستم های بازتر باعث طراحی نظریه موقعیتی یا اقتضایی در سال ۱۹۷۰ شد این دیدگاه بر آینده نگری تاکید دارد و باریک بینی های محدود کننده نظریات قبلی را کنار گذاشته است. دراین نظریه نیز جنبه های انسانی با قوت هر چه تمام تر بروز می یابند. لیکن به علت وارد کردن سایر عوامل مانند، فناوری و نظام اقتصادی در دیدگاه خود کامل تر تلقی می شود نظریه اقتضایی نیز بر خاسته از نظریه سیستمی یا نظام گرایانه است.
هیکس و گولت( ۱۹۹۳ )؛ به طور خلاصه نظریه اقتضایی بدین معناست که محیط های گوناگون برای دست یابی به بیشترین کارایی نیازمند روابط سازمانی متفاوت هستند. بر این اساس راه بهتری وجود ندارد زیرا برمبنای رویکرد اقتضایی ساختاری که برای یک سازمان مفید است ممکن است برای سازمانی دیگر مطلوبیت نداشته باشد و حتی گفته می شود ساختاری که در یک زمان خوب عمل می کند ممکن است آینده به دلیل تغییر متقضیات خوب عمل نکند .
کرینتنر( ۱۹۹۸)؛ در باره سبک های رایج و مطرح مدیریت و رهبری می توان به شرح سبک های دستوری، اقناعی، تشویقی، استدلالی، مشارکتی و تفویضی بسنده کرد. که به ترتیب به نوعی در نظریه های کلاسیک نئوکلاسیک و سیستمی و مجموعه ی آنها در نظریه اقتضایی مورد استفاده قرار می گیرند. هریک ازاین سبک ها تاثیر های متفاوتی برکارایی و اثر بخشی سازمان از جمله نو آوری و خلاقیت آن دارند. در سبک دستوری وظیفه مداری قوی و رابطه مداری ضعیف است. در سبک اقناعی وظیفه مداری و رایطه مداری هر دو قوی هستند. در سبک مشارکتی وظیفه مداری ضعیف و رابطه مداری قوی است. در سبک تفویضی هم وظیفه مداری و هم رابطه مداری ضعیف هستند. رفتار رهبری و سبک های اساسی رفتار رهبری براساس نظریه ساختار سازمانی و میزان بلوغ کارکنان از کاملا نابالغ تا کاملا بالغ نشان داده شده است.
هرسی و بلانچارد (۱۹۹۳)؛ با توجه به آن چه در ارتباط با سبک های مدیریت و رهبری گفته شد اگر رهبر و مدیر سازمان نسبت به سبک های مدیریت دانش کافی نداشته باشد و آنها را در موقعیت و وضعیت مناسب به کار نگیرد نه تنها روحیه مشارکت و هم فکری کارکنان را کاهش می دهد بلکه موجب آشفتگی سازمانی نیز می شود وراه هرگونه خلاقیت و نو آوری را سد می کند.
۴-۲-۲- الگوی مدیریت عملکرد در سازمانهای تحقیق و توسعه
میر سپاسی (۱۳۷۴)؛ مدیریت عملکرد را به عنوان یکی از پدیده های نوین در قلمرو مدیریت منابع انسانی و ارزیابی ِعملکرد را یکی از مقوله ها و اجزای آن معرفی می کند. امروزه اکثر نویسندگان و صاحب نظران مدیریت عملکرد را به جای ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کنند که در فرایند آن کنترل صرفا یک وسیله است نه هدف و هدف اساسی آن بهسازی منابع انسانی است .
نلراین و لاراین(۲۰۰۱)؛ مدیریت عملکرد را فرآیندی برای دستیابی به اهداف تجاری و کلی سازمان از طریق مشارکت بیشتر کارکنان در فعالیت ها، و ارزیابی عملکرد را در قلمرو مدیریت عملکرد به عنوان وسیله ای موثر برای نظارت و توسعه کارکنان در گروه های کاری تعریف می کنند.
نلراین و لاراین (۲۰۰۱)؛ مدیریت عملکرد را تبیین حداقل استاندارد برای عملکرد کاری در مقایسه با میزان استاندارد لازم رفتاری مورد تاکید قرار می دهد، و قلمرو مدیریت عملکرد را شامل استراتژی کلی سازمان و به طبع آن راهبرد مدیریت منابع انسانی می داند که همراه با عوامل دیگر نظیر ارزیابی خارجی، بهسازی و توسعه مدیریت نظام اطلاعات، نظام ارزشیابی فردی و گروهی نظامی پاداش سیستم های مدیریت رفتار و مجموعه استر اتژی مدیریت عملکرد را تشکیل می دهند.
جین و اچ سی (۱۹۹۰)؛ علی رغم ضرورت آگاهی محقق از نتایج عملکرد خود و تاثیر آن در افزایش انگیزش به منظور بهبود توسعه کاری، در عمل هیچ چیز به اندازه ارزیابی عملکرد مدیران، تحقیق و توسعه را با مشکل روبه رو نمی سازد. برخی ارزیابی را معادل قضاوت و برخی آن را وسیله ای برای اعمال سلطه بر کارکنان و دخالت در زندگی خصوصی آنان می دانند، این در حالیست که ارزیابی عملکرد در سازمانهای تحقیقاتی به دلیل تعیین میزان موفقیت گروهی، شناسایی نقاط قوت و ضعف و در نتیجه، تقویت نقاط قوت انجام می گیرد. در ادامه پاره ای از عناصر مطرح در نظام ارزیابی عملکرد محقق آورده می شود.
۳-۲- برنامه ریزی استراتژیک
دیوید (۱۳۸۰)؛ مدل برنامه ریزی استراتژیک به منظور شناسایی اهداف، تبیین استراتژی های لازم برای دستیابی به آن و در نهایت مکانیسم های عملیاتی برای اجرای استر اتژی های مذکور ارائه شده و مورد استفاده قرار می گیرد.
۱-۳-۲- تفاوت تفکر و برنامه ریزی استراتژیک
پریستلی (۲۰۰۱)؛ برنامه ریزی استراتژیک غالبا برای اشاره به یک فرایند تحلیلی و برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. برنامه ریزی استراتژیک به مجموعه مفاهیم رویه ها و ابزارهایی گفته می شودکه رهبران، مدیران و برنامه ریزان برای تفکر و اقدام استراتژیک که از آن استفاده نمایند. لذا برنامه ریزی استراتژیک جایگزینی برای تفکر نیست، بلکه این دو در یک فرایند دیالکنیک با یکدیگر در تعامل بوده و هردو برای مدیریت استراتژیک اثربخش ضروری به شمار می روند.

اگرچه با بررسی ادبیات به ویژگی های متنوعی خواهیم رسید ولی سه ویژگی برتری اضافی^[۶۲]، سازگاری و پیچیدگی مهمتر به نظر می رسند که در ذیل به تشریح بیشتر آنها خواهیم پرداخت.
مزیت اضافی
مزیت اضافی به درجه ای اتلاق می شود که از نوآوری انتظارات بهتر و بیشتری در ذهن استفاده کنندگان آن وجود داشته باشد. تحقیقات انجام گرفته در زمینه سیستم های سازمانی نشان می دهند که استفاده از این سیستم ها نتنها باعث دستیابی به مزیت های فنی(مثل کاهش هزینه های نگهداری نرم افزار) می شوند بلکه باعث فراهم شدن مزیت های کسب و کار از قبیل کاهش موجودی انبارها و … خواهند شد. بنابراین منطقی است که بپذیریم شانس سازمانی هایی که مزیت های مهم و زیادی را از سیستم های سازمانی می طلبند در پذیرش و گسترش سیستم های سازمانی و همچنین در تحقق بیشتر رضایت و پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها بسیار بیشتر خواهد بود بنابراین نتیجه می گیریم که میزان مزیت اضافی مورد انتظار از سیستم های سازمانی رابطه مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها دارد.

سازگاری
سازگاری به درجه ای اتلاق می شود که یک نوآوری با ارزش ها، تجارب و نیازهای موجود پذیرنده آن تطابق دارد. فقدان سازگاری یک نوآوری باعث تضعیف استفاده از آن شده و باعث مشکلات عمده ای در گسترش یا استفاده از آن، در واحد پذیرنده خواهد شد. سازگاری همواره به عنوان یکی از عوامل موفقیت سیستم های سازمانی پذیرفته شده است. اگر سیستم سازمانی با عملیات کاری فعلی، سیستم های موجود و سیستم های ارزشی پذیرندگان بالقوه آن سازگار باشد، احتمال پیاده سازی موفقیت آمیز آن بیشتر خواهد بود. بنابراین نتیجه می گیریم که میزان سازگاری سیستم های سازمانی رابطه مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها خواهد داشت.
پیچیدگی
پیچیدگی به درجه سختی درک و استفاده از نوآوری اتلاق می شود. معمولا پیچیدگی باعث تضعیف پذیرش سیستم های سازمانی شده و منجر به سختی پیاده سازی و گسترش بیشتر آن می شود. مشکلات درک و اعمال فناوری جدید می تواند منجر به تشخیص کندتر ارزش حاصل شده، ترس از شکست و مقاومت در استفاده از آن شود و از این طریق موفقیت پیاده سازی را با تهدید مواجه کند. بنابراین نتیجه می گیریم که درجه پیچیدگی سیستم های سازمانی اثرات منفی بر پیاده سازی موفقیت آمیز آنها خواهد داشت.
ویژگی های سازمانی
در میان بسیاری از ویژگی های سازمانی، حمایت مدیریت ارشد و آموزش تقریبا همیشه به عنوان متغیرهای کلیدی در پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های اطلاعاتی و گسترش نوآوری معرفی شده اند که در ذیل به تشرح آنها خواهیم پرداخت:
حمایت مدیریت ارشد
حمایت مدیریت ارشد می تواند منجر به مواردی از این قبیل شود: کمک به درک قابلیت ها و محدودیت های فناوری اطلاعات، تبیین اهداف منطقی برای سیستم های فناوری اطلاعات، تعهد محکم نسبت به معرفی موفقیت آمیز فناوری اطلاعات در نظر گرفته شده و اعلام استراتژی فناوری اطلاعات سازمان به کارکنان. دخالت و نظارت فعال و جهت گیری روشن مدیران اجرایی سطح بالا، موجب فراهم آوری انگیزه لازم در جهت پیاده سازی پایدار سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد شد. علاوه بر این کاربران معمولا تمایل دارند که با انتظارات مدیریت وفق پیدا کنند و احتمال پذیرش سیستمی که مورد حمایت مدیران ارشد سازمان باشد از جانب آنها بیشتر خواهد بود. بنابراین میزان حمایت مدیریت ارشد برای پیاده سازی سیستم های سازمانی ارتباط مستقیمی با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی خواهد داشت.
آموزش
محققین دریافته اند که آموزش ارتباط مثبتی با پذیرش، گسترش و پیاده سازی سیستم های فناوری اطلاعات پیچیده که بار یادگیری زیادی را به سازمان ها تحمیل می کنند، دارد. عدم آموزش کاربران و درک ناقص چگونگی تغییر فرآیندهای تجاری توسط سیستم های سازمانی علت شکست بسیاری از پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی تلقی می شود. بنابراین نتیجه می گیریم که آموزش سیستم های سازمانی به کاربران ارتباط مستقیمی با پیاده سازی موفقیت آمیز این نوع از سیستم ها دارد.
تطبیق فرآیندها
یکی از ویژگی های بارز سیستم های سازمانی این است که این سیستم ها بسته های نرم افزاری هستند که بر اساس بهروش ها و به منظور پشتیبانی از سازمان های مختلف صنعت های متفاوت ساخته شده اند. هرچند که این موضوع اغلب باعث ناهماهنگی هایی بین سیستم سازمانی و روش خاص انجام کسب و کار توسط سازمان ها می شود. در این حالت با دو گزینه سفارشی سازی بسته نرم افزاری در جهت حمایت از نیازهای سازمان و یا تغییر فرآیندهای کسب و کار سازمان به منظور تطابق با بسته نرم افزاری مواجه خواهیم بود. متخصصین معتقدند که سازمان های پذیرنده سیستم های سازمانی به جای سفارشی سازی بسته نرم افزاری، باید تا حدودی اقدام به مهندسی مجدد فرآیندهای تجاری نمایند چرا که سفارشی سازی نرم افزار اغلب منجر به زمان و هزینه های بیشتر پیاده سازی خواهد شد. از طرفی باید توجه داشت که با افزایش تغییر فرآیندها، نیاز به اعمال تغییرات بیشتری در سازمان خواهیم بود که در این حالت تلاش ها و منابع بیشتری مورد نیاز بوده و با مقاومت ها و مشکلات بیشتری مواجه خواهیم شد. بنابر این نتیجه می گیریم که میزان تغییر فرآیندها به منظور تطابق با سیستم سازمانی اثر منفی بر پیاده سازی سیستم های سازمانی خواهد داشت.
عوامل مربوط به انتقال دانش
همانطور که قبلا نیز ذکر شد عوامل موثر در انتقال دانش را می توان به سه دسته تقسیم نمود. این عوامل را می توان به شرح زیر در مدل در نظر گرفته شده گنجاند.
ضمنی بودن دانش
دانش ضمنی، دانشی است که به آسانی منتقل و تسهیم نمی شود، شخصی بوده و ریشه در فعالیت ها، تجارب و درگیری^[۶۳] افراد در زمینه خاصی نظر دارد. تحقیقات نشان می دهند که انتقال این نوع از دانش نسبت به انتقال دانش صریح مشکل تر می باشد. ضمنی بودن را می توان به این صورت تعریف کرد: انباشت تلویحی و غیرقابل کد گذاری مهارت ها که از یادگیری به وسیله انجام و تجربه کارها حاصل می شود. ضمنی بودن دانش باعث ابهام آن شده و قابلیت انتقال آن را کاهش می دهد. در زمینه سیستم های سازمانی حجم زیادی از دانش، در بسته نرم افزاری و ذهن مشاورین محصور بوده و هر چه دانش مورد نیاز ضمنی تر باشد، انتقال آن مشکل تر بوده و فرایند پیاده سازی سیستم سازمانی پیچیده تر خواهد بود. بنابراین نتیجه می گیریم که میزان ضمنی بودن دانش اثر منفی بر پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد داشت.
کیفیت ارتباطات
کیفیت ارتباطات یکی از مهمترین عوامل اثر گذار بر انتقال دانش بین منبع و پذیرنده دانش است و به رابطه خوب، نزدیک و منسجم بین منبع و پذیرنده دانش بستگی دارد. لازم به ذکر است که انتقال دانشی که دارای مولفه های ضمنی زیادی است نیازمند تعاملات پی در پی و متعدد بین طرف های دخیل است و انتقال موثر دانش مستلزم ایجاد رابطه خوب می باشد. در زمینه پیاده سازی سیستم های سازمانی باید به کیفیت ارتباطات توجه ویژه ای داشت چرا که سازمان ها به شدت در زمینه دانش و تخصصی که در سیستم محصور است، به فروشندگان و مشاورین وابسته هستند. بنابراین نتیجه می گیریم که کیفیت ارتباطات بین گروه های درگیر، ارتباط مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی دارد.
صلاحیت منبع دانش^[۶۴]
صلاحیت منبع دانش به میزان تبحر و موثق بودن منبع از منظر دریافت کننده دانش اتلاق می شود. یک متخصص و منبعی که موثق و قابل اعتماد باشد، به طرز کارآمدتری رفتار پذیرنده دانش را تحت تاثیر قرار خواهد داد. زمانی که منبع دانش قابل اطمینان، موثق و دانا نباشد، فرایند انتقال دانش سخت تر خواهد بود و راهکارها و مثال های ارائه شده توسط منبع دانش به سختی پذیرفته شده و مقاومت هایی در مقابل آن به وجود خواهد آمد. بنابراین نتیجه می گیریم که میزان صلاحیت منبع دانش(فروشنده و مشاوران سیستم ها) ارتباط مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان خواهد داشت.
انگیزه منبع
یادگیری و درک بهتر مشتری یکی از مهمترین اهداف و نتایج استفاده از مشاوران می باشد. بسیاری از شرکت های مشاور نیز انتقال دانش را به عنوان یکی از مهمترین سرویس هایشان معرفی می کنند. هر چند که بعضی از آنها به دلیل ترس از تنزل رتبه و موقعیت و یا از دست دادن حق مالکیت تمایلی به اشتراک دانش حیاتی ندارند. عدم تشویق و ترغیب کافی مشاورین به منظور انتقال و اشتراک دانش و نیاز به تخصیص زمان و منابع از جانب آنها در جهت انتقال دانش، دلایل این عدم تمایل محسوب می شود. در پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی انگیزه منبع دانش یکی از موانع انتقال موثر دانش محسوب می شود. بنابر این نتیجه می گیریم که میزان انگیزه منبع دانش(فروشنده و مشاورین سیستم های سازمانی) در جهت اشتراک دانش با مشتریان ارتباط مستقیم با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی خواهد داشت.
ظرفیت جذب دانش
ظرفیت جذب به توانایی دریافت کننده دانش در شناسایی اهمیت و ارزش اطلاعات خارجی، جذب و به کارگیری آن اتلاق می شود. ظرفیت به توانایی سازمان در شناسایی و پیوند دانش جدید با تخصص های داخلی و موجود بستگی دارد و تابعی از سطح دانش قبلی سازمان مورد نظر می باشد. ظرفیت جذب همیشه به عنوان یکی از مهمترین عوامل اثر گذار بر انتقال دانش مطرح شده است. جذب دانش از جانب یک سازمان بستگی به سطح همپوشانی و اشتراک دانش فنی با گروه های همکار دارد. ظرفیت بالای جذب از جانب دریافت کننده های دانش باعث تسهیل انتقال بهروش ها به سازمان مشتری خواهد شد. بنابراین نتیجه می گیریم که ظرفیت جذب دانش مربوط به سیستم های سازمانی از جانب سازمان مشتری، رابطه مستقیمی با پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم های سازمانی خواهد داشت.
اشتراک دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی
پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان نیازمند این است که کاربران نهایی دانش وسیع تری را در مقایسه با بهره گرفتن از سیستم های سنتی داشته باشند. کاربران باید بدانند که چگونه وظایفشان با فرایند اصلی در ارتباط بوده و چگونه فرایند آنها با سایر فرآیندهای سازمان مطابقت دارد. بنابراین اشتراک دانش یکی از عوامل اصلی موفقیت پیاده سازی سیستم های سازمانی محسوب می شود. بهتر است که سازمان ها در طی پیاده سازی شرایطی را فراهم آورند که در آن کاربران نهایی چارچوب سیستم سازمانی را درک کرده و فواید استفاده از این نوع سیستم ها را شناسایی کنند. به واسطه تعهدات زمانی و اشتراک دانش گسترده ای که باید در طی پیاده سازی سیستم های سازمانی رخ دهد، ضروریست که کاربران نهایی در مقایسه با پیاده سازی سیستم های سنتی بیشتر درگیر در انجام پروژه باشند. در بسیاری از موارد پیاده سازی سیستم های سازمانی توسط کاربران نهایی و مدیران کاربران نهایی مدیریت و راهبری می شود و کارکنان فناوری اطلاعات صرفا نقش مشاورین فنی را ایفا می کنند. متاسفانه معمولا فاصله دانشی^[۶۵]چشمگیری در میان پرسنل(تیم) پیاده سازی وجود دارد و این افراد به آسانی دانش خود را به اشتراک نمی گذارند.
عوامل تسهیل ساز اشتراک دانش
در این قسمت عوامل متعددی که اشتراک دانش را تحت تاثیر قرار می دهند، بررسی می شوند. این عوامل عبارتند از:
تسهیل سازی اشتراک دانش در بین اعضای تیم پیاده ساز

 

• • عدم تاکید بر القاب، رتبه ها و جایگاه سازمانی در تیم

 

• • تاکید بر ثبت و کدگذاری چگونگی انجام کارها و مقایسه توصیفات نوشته شده

 

• • حجم بالای اجتماعی سازی بعد از انجام کارها

 

• • ایجاد شناخت در بین اعضای تیم و حمایت آنها از یکدیگر

 

• • نگاه اعضای تیم به یکدیگر به عنوان یک متخصص در زمینه کاری هر عضو

 

• • تمرکز بر اهداف مشترک

 

• • کاهش تنش بین پرسنل فناوری اطلاعات سازمان و تیم یکپارچه ساز با توجه به این موضوع که پروژه با نیازمند تعهدات زمانی و مالی جدی خواهد بود

 

• • عدم تاکید بر رتبه و جایگاه سازمانی از طریق تخصیص امتیاز یکسان به تمامی اعضای تیم

 

• • درگیر ساختن انواع مختلف کاربران کلیدی در فرایند به منظور اطمینان از کسب دانش از افراد مناسب.

 

فعالیت های مدیریت تغییرات

 

• • تعامل تیم با کاربران نهایی پیرامون چگونگی تغییر مشاغل بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی

 

• • تعیین بعضی از کاربران نهایی به عنوان عامل های تغییر^[۶۶] در هر واحد سازمانی

 

• • محول کردن وظیفه برقراری تعامل به عامل های تغییر

 

• • آموزش مدیریت تغییرات به تیم پیاده ساز و پیگیری راهبرد مدیریت تغییرات

 

• • تمرکز بر گزارش وضعیت پروژه به سازمان

 

• • اطمینان از گرفتن ورودی و بازخورد از کاربران نهایی که به طور مستقیم عضوی از تیم پیاده ساز نیستند

 

• تمرکز بر کمک به کاربران در جهت درک چگونگی تغییر شغل آنها بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی